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§第二章 精于判断 眼光卓著的领导辨才力（第3页）

（5）提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以任用，就要不限资历，越级提拔。

高明的领导者尤其要善于使用冒尖的人才。有人说，“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会使之成为人才；反之，就会泯灭一个人才的出现。

世俗认为“出头椽子先烂”，“枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，所以一般天才的下场都很不好，但是要成就大业就必须大胆使用天才。用人的成功，在很大程度上取决于领导者是否树立了鼓励冒尖的良好风气。最先脱颖而出的冒尖人才，究竟得到一个怎样的结局，这是造成了一个人人争当先进的良性竞争局面的关键。具体的方法可采用：

（1）及时起用，不可拖延

及时起用成绩突出的冒尖天才，把他们尽快提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人的阴谋落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。

（2）大胆使用，不可怯弱

有胆识的领导者就应该意识到，天才最需要得到领导者的有力支持，有正义感的领导者要及时对天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体人员宣传天才的作用。

（3）鼓励使用，避免塌陷

对于少数躲在人群里散布流言飞语的人，领导者只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃地批评教育，迫使他及时中止对先进人物的诋毁行为。

（4）奖励使用，避免混杂

在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。

身为领导者，要想成功，非这样不成！因此，所谓“不拘一格”的关键是要领导者冲破陈旧观念与条条框框，融入现代“寓杂多于统一”的最高用人原则，力戒排斥异己、唯亲是用，而应该以单位利益为重，因事设人，因才而用。

二流人才也是人才

每个单位都有一些条件稍差的员工，领导者千万别把他们当累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。

高精尖的一流人才不是到处都有的，更多的实际情况是二流人才居多。遇到这种情况，领导者该怎样因地制宜呢？

二流人才指的是一些在学历、技能、年龄、政治条件等方面相对存在劣势的人，如学历较低；年龄大一些，45岁以上的人；手慢一点、脑子笨一些、劳动技能不如心灵手巧者的人；公司不爱要的女职员等。二流人才并非指那些主观不努力，工作态度很差的人。

每个单位都有一些条件稍差的员工，领导者千万别把他们当累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。

美国有些大单位已扬弃了“尽可能用最好的人员”的原则，奉行“找到那些素质低的人，发掘他们的能力即可”的原则。每个单位都有大量的简单的熟练工作、脏累工作，即使现代化的企业也如此。安排条件差的人去干，他们会全力以赴专心致志地工作，他们具有高昂的士气，创造出很高的工作效率，而不会有自卑感，沮丧感，不会感到大材小用。因为，他们有“自知之明”，期望值并不高。像某些企业用解除劳教者当装卸工，他们感恩戴德地工作，因为起码企业解决了他就业的问题。建筑行业招收大量农村临时工，这些工人活儿很累，收入也不太高，可干得很起劲，因为毕竟比农村强多了。

一位教师已经41岁了，刚从外地调回北京，一直没有找到对口单位。一家私营公司在众多应聘者中录取了他。与许多人相比，他回京后一直受失业困扰，如果录取他，他会很珍惜这次机会的。年龄大点，反而更踏实，来个研究生说不定哪天就“飞”了。学历虽不高，但他吃过苦，有实践经验，进步不会慢。后来，他果然成为单位的业务骨干。从一定意义上讲，任何单位都离不开二流人才，全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构，未必是最佳结构。

如果有人想，何必那么费事，干脆把他们全解除合同，改用优秀人才多好。实际上这样效果并不好，较优秀人才不一定能做好那些工作。比如你需要一位录入员，每日向电脑录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位清华大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味。失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的小姐来做，她会非常热爱这份工作的，会高兴得向同学们炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。

最后，再把这个问题延伸一下，公司无疑是需要大批精英俊杰的。可是雇用太多的高级工程技术人员、管理人员对公司并不利。因为与他们地位相称的职位很少，一旦没有合适的职位，他们一定会不满意的。因此领导者一开始就要考虑，切莫用太多资历深、学历高的人员。不管怎样，二流人才也是人才。

取胜之心人皆有之

吉利公司总经理蔡恩认为，人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。

领导者要想提高工作效率，就要学会激励人才。毫无疑问，任何人都是需要激励的。当一个人尽心尽力做完一件事后，他希望能有人对他说句：“嘿，干得不错”。在单位工作的职员，无论他们是领导者也好，是一线工作者也好，都是希望自己的工作获得肯定的——谁也不想自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到一点肯定，如果老是得不到肯定的话，下属今后工作肯定没有了积极性。领导者如果了解下属的这一心态，并运用这一了解，随时给下属以必要的鼓励，那他就能达到激励士气，鼓舞人心的效果。

吉利公司的业绩是世人皆知的，他的总经理蔡恩坚持认为，人是需要鼓励的。在他看来：“人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。”他是这样想的，也是这样做的——及时给下属以应有的激励。

给人的奖励当然是各不相同的，而蔡恩所做的，却绝不是年终发一个红包或奖励支票那么简单，他认为更重要的是对人的精神上的鼓励。因为这种精神上的鼓励往往能给人带来某种成就感，而成就感对事业达到一定程度的人来说，比钱更重要。

他非常清楚如何达到鼓励人心的目的。有一次，他来到吉利在日本的分公司，发现那里的技术人员发明了一种新的剃须刀——这个发明非常好。蔡恩觉得有必要对这个技术人员进行鼓励，他立即对这个技术人员表示了他的赞赏：“这是一个非常好的产品。”当然，如果所有的事只是停留在这一步，那就没什么新意了。为表达他对这个产品的支持，蔡恩采取了更进一步的鼓励措施，建议日本分公司将用于产品推向市场的资金增加1倍，使这种剃须刀提前1年打入日本市场。

对于一个搞发明的人，还有什么比看到自己的发明更迅速地为人们接受，更快地为人们带来方便，更快地转化为利润更受鼓舞呢？蔡恩注意到，在作出以上决定的会议结束后，那个技术人员“就好像从我这儿获得了一张空白支票似的”。

物质激励在很多时候都有立竿见影的作用，因为大多数人工作就是为了自己的物质生活更好；马克思曾指出过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益相关。”

物质鼓励不仅可以对个别干得好的员工起到激励的作用，在整个公司的范围内使用时，更能达到鼓励全体员工上下一心，为公司的前程拼命工作的作用。美国的麦考密克公司就曾用物质鼓励的办法挽救了人心，挽救了公司。

总之，人是需要不断喝彩、不断地激励的，这激励可以是实在的物质奖励，也可以是非物质的精神奖励，究竟用哪一种，就需要领导者视本单位的具体情况，视被激励人的具体情况而定了。但一定不要吝啬你的掌声，记住，给下属喝彩就是给自己的单位加油。

做“不令而行”的领导

命令是领导者指挥下属的常见的表现形式，它可以以文件的形式间接下达，也可以以口述的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到预期的效果。

领导者指挥单位的下属，往往是通过号令的发布来实现的，因此，一定要明白号令的法规作用，切忌随意施令。对有的领导者而言，号令不明是存心的，因为他故意想考验一下自己下属的领悟力。还有的领导者则是自认为他的命令已经很明确了，很清楚了，所以如果下属还搞不懂的话，就认为是下属的责任。这两类领导，前者太精明，后者太糊涂，但他们都犯了一个致命的错误，即忽略了号令不明的后果——损害的是整个单位的利益！

发布书面命令仅仅是一纸文字而已，但要懂得一些技巧，因为到处是命令，等于没有命令，只有最恰当的命令，最正确的命令，才是最有效的命令。这是常理，作为领导更应精通此道。否则在工作中，就会走弯路，比别人慢半拍。你掌握了下面的技巧，你的命令已经“不令而行”了。